Virginio Gallardo Yebra | Socio-Director at Humannova
Entre las funciones que las redes sociales corporativas tienen en las organizaciones está potenciar el talento creando conectividad en las personas para crear aprendizaje organizativo. Y el aprendizaje organizativo deviene cada vez más estratégico como palanca de innovación y transformación.
Esto se realizará mediante la creación de comunidades virtuales que, en su faceta más simple, podrían ser grupos de Whatsapp que comparten información, se coordinan o comparten conocimiento y que, en su modalidad más sofisticada, serán grupos de coordinación con reglea o comunidades de aprendizaje con herramientas corporativas con un diseño pedagógico, reglas y roles complejos.
La comunicación transversal se multiplica en la organizaciones y la gestión del conocimiento se realiza sin reglas, así cómo el aprendizaje.
En la actualidad se habla que el aprendizaje obedece a la regla 60/30/10. Se dice que el 60% del aprendizaje se obtiene en el puesto de trabajo, en el día a día; el 30% es aprendizaje social, es decir, que lo obtenemos relacionándonos con otras personas, observando, preguntando; y el 10% restante es aprendizaje formal mediante métodos establecidos por la empresa: aula, elearning, etc. En la era social, el 30% de este aprendizaje se multiplicará y alcanzará el 40%-50% de nuestra forma de adquirir conocimientos.
Sin importar el tipo de empresa ni el tamaño del área, sin pedir permiso a Recursos Humanos o la Dirección General, sin que en muchos casos haya una “metodología precisa” que aplicar, muchos responsables, mandos y directivos instaurarán comunidades para conectar el talento con fines comunicatives, de coordinación o de aprendizaje social en sus equipos.
Las conversaciones con herramientas sociales se multiplicarán y el tiempo que se destinará a ellas irá en progresivo aumento. Las empresas más preocupadas por la eficiencia del tiempo de sus trabajadores y la eficacia en los objetivos pedagógicos buscarán que estas comunidades sean eficientes y eficaces.
En la actualidad, en la práctica organizativa, podemos observar cuatro grandes tipos de comunidades que se crean con el objetivo de potenciar el talento:
1. Comunidades de aprendizaje de aprendizaje explicito: Son las más antiguas, las que se han utilizado con más frecuencia y se basan en realizar ejercicios comunes, foros o discusiones en torno a materiales con fines pedagógicos. El aprendizaje recae en expertos que hacen recomendaciones, dan textos, ayudan a crear los Entornos Personales de Aprendizaje (EPA), responden preguntas, determinan la forma adecuada de hacer las cosas, etc.
2. Comunidades de aprendizaje implícito: Se basan en la experiencia de los participantes para crear “productos de conocimiento” (listas, protocolos, ebooks, informes, recomendaciones, procedimientos…), en función del trabajo y la interacción de los participantes. Su finalidad debería ser temporal, pero suele suceder que se encadenan diferentes peticiones de “productos de conocimiento”. En estas comunidades, aunque hay un líder, su rol es más de facilitador y suele realizar funciones de síntesis de lo que el grupo determina. Las más conocidas las comunidades de práctica.
3. Comunidades de aprendizaje basadas en la gestión del conocimiento: Son comunidades cuyo principal fin es actuar como una librería de referencia de documentos y a veces textos y conceptos tipo “wiki”. Aunque es social, pues se interactúa, se hacen peticiones y se discute, el fin último de la comunidad es crear un conocimiento de referencia que debe ser actualizado y ampliado continuamente. La comunidad determina la dirección de la gestión documental y de los knowledge managers, y pueden aportar documentos útiles y actualizaciones para la comunidad. El objetivo de estas comunidades es convertirse en herramientas para generar ideas que se conviertan en innovación.
4. Comunidades de Comunicación/Coordinación: Las discusiones e interacciones las configuran como potentes herramientas de aprendizaje organizativo. La calidad de las aportaciones y de las discusiones y su transferencia al negocio establece la calidad de la comunidad. En muchos tipos trabajos donde la naturaleza de las tareas es similar y la complejidad de los problemas puede ser resuelta de formas diferentes, compartir experienncies o benchmarking es de gran ayuda para el resto de la comunidad. En principio, si bien puede haber roles más activos (predeterminados), cualquier persona debería compartir información relevante para la finalidad de la comunidad.
La realidad organizativa es compleja y no todas las comunidades de gestión del talento pueden clasificarse con los anteriores parámetros. A menudo encontramos varias tipologías en una única comunidad; a veces sólo hay una forma de funcionamiento; en algunas comunidades las reglas son claras y precisas (y puede que asfixiantes); en otras son reglas implícitas que nunca se han escrito y declarado; en algunas hay roles casi con características de control y mando; y en otras no hay roles ni líderes formales.
Las reglas y los procedimientos de las comunidades sólo son importantes en la medida que ayuden a cumplir mejor los objetivos para los que fueron creadas. En comunidades complejas donde el número de profesionales es elevado y se invierte gran cantidad de tiempo, el diseño de las comunidades es la clave del éxito del colectivo y a menudo de la propia empresa.
La conversación es la madre de la innovación. Por ello entender el funcionamiento de las comunidades y cómo la conectividad del talento facilita la transformación cultural y el cambio es la nueva asignatura de RRHH: conectar talento en red.
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